Beyond Budgeting

Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entwickeltes Management-Modell. Seit 1998 untersucht und begleitet der BBRT überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen, die für ihre Unternehmessteuerung Alternativen zum traditionellen Management-Modell entwickelt haben. Die Management-Innovationen dieser Unternehmen hat der BBRT zu einem Management-Modell mit 12 kohärenten Prinzipien verdichtet.

Beyond Budgeting versteht sich als zukunftsgerichtete Alternative zum traditionellen Management-Modell. Eine Alternative, die erfolgreiche Unternehmen bereits erkannt und umgesetzt haben. Die traditionelle funktionale Aufbauorganisation mit Führung nach dem "Kommando-und-Kontroll"- Prinzip ist der Dynamik und Komplexität des 21. Jahrhunderts immer weniger gewachsen. Das sogenannt tayloristische Modell ist auf Effizienzsteigerung ausgelegt, die heutigen Herausforderungen heissen jedoch Komplexität und Dynamik.
Beyond Budgeting wurde und wird oft auf die Abschaffung von Budgets reduziert und von manchen sogar als Aufforderung zur Abschaffung von Planung missverstanden. Das Modell umfasst jedoch mehr als die simple Abschaffung von starren Budgets: Es beschreibt einen alternativen Weg, Unternehmen zu führen. Beyond Budgeting regt dazu an, über sein eigenes Management-Modell nachzudenken. Und es eröffnet damit neue Perspektiven auf Führung und Steuerung.

Budgets in Frage zu stellen bedeutet gemäss dem amerikanischen Management-Professor Charles Horngren, das gesamte Modell von Steuerung und Führung einer Organisation zu hinterfragen und möglicherweise auch zu verändern. Es sind tiefgreifende Veränderung, die Organisationen aller Art mit Hilfe des Beyond Budgeting-Ansatzes anstreben. Dieser Wandel geht mit radikaler Dezentralisierung von Entscheidungen und der Implementierung hochgradig adaptiver Prozesse sowie einer Abkehr von traditionellen Formen des Controllings und Performance Managements einher. Beyond Budgeting ist somit ein Management-Modell, das die komplexen und dynamischen Wettbewerbsbedingungen besser berücksichtigt als das Kommando-und-Kontroll-Modell und Unternehmen ermöglicht, im Vergleich zur Konkurrenz nachhaltig mehr Leistung zu erzielen.
Bericht im iO-Magazin: Wie Spitzenunternehmen geführt werden



Balanced Scorecard

Der Harvard-Professor Robert S. Kaplan und der Unternehmensberater David P. Norton stellten in den neunziger Jahre fest, dass finanzielle Indikatoren für die Steuerung der Strategieumsetzung nicht geeignet waren. Sie entwickelten aus diesem Grund mit der Balanced Scorecard ein Performance Measurement Konzept, das auch Indikatoren aus den Perspektiven Kunden, Interne Prozesse sowie Lernen & Entwicklung gleichberechtigt mit den finanziellen Kenngrössen berücksichtigt.

Sehr rasch hat sich die Balanced Scorecard zu einem umfassenden Management-Konzept zur Steuerung der Strategieumsetzung weiter entwickelt. Die von Kaplan/Norton entwickelten fünf Grundsätze der strategiefokussierten Organisation sind heute anerkannte Best Practice im Strategiemanagement:

1. Mobilisierung der Organisation (Klärung von Vision, Mission, Werten und Strategie, Top-Management-Committment für die Strategie-Umsetzung)
2. Operationalisierung der Strategie mit Balanced Scorecard (Strategische Ziele, Strategielandkarte, Messgrössen, Zielwerte, Aktionen)
3. Ausrichtung der Organisation auf die Strategie (Ausrichtung und Synergieentwicklung von Funktions- und Geschäftseinheiten)
4. Strategie als Tagesgeschäft für alle (Zielgruppengerechte Kommunikation der Strategie, Integration der Strategie in die Zielvereinbarungen)
5. Strategie als kontinuierlicher Prozess (Integration der Strategie in den Führungsprozess, Strategisches Lernen)

Die Verbreitung der Balanced Scorecard nimmt laufend zu und ist heute das am weitesten verbreitete Instrument des strategischen Managements. Weitere Informationen zum Thema Balanced Scorecard finden Sie unter www.bcp.ch